Omfang:

Schibsteds 5 produksjonsenheter i Bergen, Kristiansand, Stavanger og Oslo, ca 400 ansatte med omsetning på ca 1 milliard kroner

Oppdrag:

• Schibsted ønsket å samordne all produksjon i Norge til ett konsern

• De ønsket å innføre Lean fra strategisk nivå (Hoshin Kanri) til operasjonelt nivå

• De ønsket at produksjonsområdene skulle tilby vesentlig lavere enhetskostnader til mediehusene gjennom betydelige operasjonelle forbedringer, frigjort kapasitet og økte eksterne volumer

Hvordan:

• Lean arbeidsmetodikk innført i alle enheter og alle områder (salg, administrasjon, planlegging, service, produksjon, ferdiggjøring

• Ny samlet strategi basert på Hoshin Kanri

• Betydelig opplæring og kompetanseoverføring i Lean arbeidsformer

• Innføring av Lean ledelse

• 5S, visualisering og KPI'eri alle områder av alle enheter

• Verdistrømsfokus

• Lean i salg for å generere nytt volum og sikre smidig innføring i produksjonen

• Betydelig besparselser i innkjøp

Resultater:

• 3400 forbedringer gjennomført

• Etablert forbedringskultur

• Betydelige kostnadsbesparelser

• Frigjøring av betydelig kapasitet innstikk og bilag fra tilnærmet null til et omfattende volum

• Bygget opp en ekstern portefølge av aviser

LeanOnU sin rolle:

• Jon Urdal var CEO med ansvar for forbedringer

• Han omtaler seg i Schibsted som en "omreisende forbedringskollega" som bisto, kurset og rådga alle ansatte i alle skift på alle områder

Omfang:

Egmont HMT: Produksjon av ukeblader og magasiner i Norge.

Oppdrag:

• Egmont i Norge hadde gjennomført en omfattende benchmark i Polen og Baltikum for hele ukeblad- og magasinporteføljen

• Oppdraget var å tilpasse kostnader til Europeisk konkurransedyktig kostnadsnivå eller å legge virksomheten ned

Hvordan:

• Innføre Lean i ledelse, planlegging og produksjon.

• Oppnå omfattende forbedringsmål i hele organisasjonen

• Frigjøre kapasitet og fylle denne med ekstern portefølge og dermed finansiere betydelige prisavslag til Egmont

Resultater:

• Egmont HMT klarte tilpasningen til det Europeiske kostnadsnivået

• Etablerte felles virkelighetsoppfatning i hele organisasjonen

• Sterk involvering av tillitsvalgte

• Høyhastighets lederutvikling: Resultatfokusert Lean ledelse

• Lønnsreduksjon på 10% for samtlige ansatte

• Betydelige produktivitetsgevinster (25-40%)

• Vesentlig nysalg og nytt volum. Vant anbudet på A-Magasinet (Norges største magasin) som resultat av de omfattende forbedringene, samt flere andre sentrale eksterne magasiner. Dette muliggjorde reduserte enhetspriser til morselskapet Egmont i Norge.

LeanOnU sin rolle:

• Først innleid som manager for hire

• Deretter fast CEO

Omfang:

6 produksjonsenheter i Danmark, Sverige og Norge

Oppdrag:

• Innføre systematisk forbedring i alle enheter i Skandinavia

• Nå forbedringsmål i flyt og produktivitet

Hvordan:

• Etablere forbedringskultur i alle enheter

• Visuell styring og tydelige KPI'er

• Lederutvikling

• Resultatfokusert strategiarbeid basert på Hoshin Kanri

Resultater:

• Forbedringsfokusert ledelse

• Resultatbasert drift i alle ledd

• Betydelige forbedringer i verdistrømmene

• Endret fokus på service og vedlikehold til operatørvedlikehold og spesialistvedlikehold

• Frigjort kapasitet

LeanOnU sin rolle:

• Først direktør med ansvar for forbedringer i Peterson Packaging Skandinavia

• Deretter komplettert med operasjonelt ansvar for Norge

Omfang:

3 enheter i Drammen, Kongsberg og Asker

Oppdrag:

• Utvikle lederne til å kunne håndtere vekst, fokus på lederoppgaver og medarbeiderinvolvering

• Etablere forbedringskultur i alle enheter i hele gruppen

• Kundefokus og service

• Verdikjedeforbedringer

Hvordan:

• Innføre forbedringskultur gjennom visualisering, involvering og målstyring

• Lederutvikling med fokus på verdibasert ledelse, motivasjon, vekst, prioriterte av lederoppgaver, lederteamutvikling og delegering av operasjonelt ansvar til medarbeidere

• Verdistrømforbedringer i salg, kundereise og verksted/support

• Ferdighetsbasert utvikling basert på blandet læring

Resultater:

• Ny strategi, med fokus på operasjonelle forbedringer med utgangspunkt i lokasjonene der PKM er aktive

• Verdibasert lederutøvelse som forstår lederoppgavene og betydningen av å involvere ansatte i alle relevante oppgaver gjennom alle verdikjeder

• Innføring av visualisering og prioriteringer i alle områder for å fokusere på det som betyr mest, herunder tavlemøter, 5S og Kanban

• Kundefokus og servicenivå i alle ledd

• Betydelige forbedringer på produktgruppenivå i verksted og service

• Etablert tydelig forbedringsfokus

LeanOnU sin rolle:

• Rådgiver, coach og lederutvikler